Frits Prakke

Posts Tagged ‘R&D management’

Innovatieteams

In Technisch Weekblad on zondag, januari 16, 2011 at 22:07

Het populaire beeld van de eenzame uitvinder is misleidend. De meest succesvolle uitvindingen zijn het resultaat van teamwerk. Hetzelfde geldt voor wetenschappelijke ontdekkingen, grote IT projecten, startende ondernemingen en een breed scala van vernieuwingsprojecten op allerlei gebieden. Nobelprijzen worden nog zelden aan één persoon toegekend. (Terzijde: zelfs vernieuwings¬bewegingen in de politiek, bij uitstek de arena van persoonlijk leiderschap, zijn doorgaans geen lang leven beschoren als deze gedragen worden door slechts een enkel individu.) Onderzoek van sociaalpsychologen bevestigt in brede lijnen de superioriteit van groepen boven individuen op het gebied van creativiteit en innovatie.

Deze constateringen roepen vervolgens wel de vraag op wat de manieren zijn om een innovatieteam beter te laten functioneren. Het is immers evident dat er ook aanzienlijke kosten en risico’s zijn verbonden aan het werken in een groep. En wie met enige ervaring in teams – laat ik voor mezelf spreken – kan zich, naast positieve ervaringen, niet ook teleurstellingen en zelfs rampen herinneren? De maatschappelijke kosten van mislukte innovatieprojecten zijn immens.

Het begint allemaal bij de samenstelling van een team. Paul Maritz, tegenwoordig CEO van software bedrijf VMware en ooit als jonge ingenieur gestart bij Microsoft, heeft daar onlangs in een interview een aantal behartenswaardige opmerkingen over gemaakt. Een succesvol team, zegt hij, heeft tenminste vier verschillende persoonlijkheden nodig die je zelden of nooit in één mens verenigd ziet. Allereerst moet er de Strateeg zijn, een visionair die de lange termijn doelstellingen in het zicht houdt. Vervolgens moet er een Klassieke Manager zijn, die de taken verdeelt en zorgt dat iedereen zijn eigen taak en targets kent. De derde essentiële persoonlijkheid in het team is de Kampioen voor de Klant. Deze bekijkt het eindproduct door de ogen van de gebruiker en voelt met hem mee. De Kampioen voor de Klant voorkomt dat er een ‘disconnect’ optreedt tussen de werkelijke behoeftes van de markt en het nieuwe product. De geschiedenis van technische innovatie kent talloze voorbeelden van technisch hoogstaande ontwerpen die nooit door de markt zijn geaccepteerd.

De vierde essentiële rol volgens Paul Maritz is die van de Enforcer, zeg maar de knopendoorhakker. Als andere teamleden opnieuw extra functionaliteiten willen toevoegen op weg naar het perfecte ontwerp, wijst dit teamlid op de klok en zegt ‘basta’. Gelijk een technologische gatekeeper heeft hij het gezag om te beslissen wanneer het niet of juist wel tijd is om extern advies in te winnen.

De vier persoonlijkheden van Maritz vertegenwoordigen de verschillende cognitieve stijlen die nodig zijn om een innovatie team beter te laten functioneren dan de individuele genie. In sterke teams weten de leden wat hun rol is en, nog belangrijker, wat hun rol niet is. Dat lijken mij wijze lessen voor iedereen wiens werk het is innovatie teams samen te stellen, te beoordelen, of met eigen inspanning daaraan een bijdrage te leveren.

Advertenties

De do’s en don’ts van bedrijfs-R&D plus 10 tips om de crisis te overleven

In Economy, Technisch Weekblad on zaterdag, september 26, 2009 at 18:00

Management van creatievelingen

In Technisch Weekblad on maandag, juni 15, 2009 at 22:54

De kredietcrisis leert ons dat oude technologische paden zoals schaalvergroting en intensivering van energiegebruik zijn doodgelopen. Het tijdperk van de industriële dinosaurussen die langs deze paden liepen komt ten einde. Zij zullen worden opgevolgd door zwermen van kleine ondernemingen naar het ontwerp van de eerste generatie zoogdieren die na de dinosaurussen kwamen: adaptief, creatief en Darwiniaans competitief. Ik overdrijf. Daar zullen nog wel een paar crises overheen gaan, maar duidelijk is dat de rol van kleine innovatieve bedrijven steeds belangrijker wordt om aan onze doelstellingen van werkgelegenheid en duurzaamheid te voldoen.

Wat weten we eigenlijk van het management van die kleine innovatieve bedrijven, waar we zoveel van verwachten? Het zijn de ontwerpbureaus, Internetbedrijfjes, geprivatiseerde R&D instituten, video game ontwerpers (2000 in Nederland volgens de laatste telling!), ontwikkelaars van software, ingenieursbureaus, en soms de als business unit opererende R&D-afdelingen van grote industriële ondernemingen.

Traditionele managementpraktijken zijn gebaseerd op verticale organisaties en zeggen ons niet zoveel over de organisatie van teams van creatievelingen. Wel lijkt het duidelijk dat in creatieve teams juist de horizontale structuur van groot belang is. Dat betekent motivatie en de interactie in het team. Will Wright, succesvol video game entrepreneur, zegt in de New York Times deze week daarover het volgende. Creatievelingen worden niet door hun functie of positie in de organisatie gemotiveerd, maar door hun interne aspiraties, hun eigen verborgen identiteit en passie. Het is de taak van de manager die te ontdekken en te stimuleren. Jaarlijkse functioneringsgesprekken zijn daarvoor onvoldoende. Passie voor het werk is een wonderbaarlijke vermeerderaar van alle prestaties. Diversiteit van rollen is van belang voor de interactie. Teamleden kunnen bijdragen als lijm (glue) of als oplosmiddel (solvent). Lijm is nodig om de communicatie in stand te houden en teamgenoten te motiveren. Oplosmiddelen zijn vaak irritant. Ze zoeken het conflict op, maar dat is even belangrijk voor succes als hun technische competentie. Denk aan Johan Cruijff in een lastige wedstrijd.

Naast de motivatie en de interactie in een creatief team is adaptatie, het leren van fouten, van groot belang. Will Wright benadrukt dat een team meer leert van mislukkingen dan van successen. In tegenstelling tot verticale organisaties moeten hier mislukkingen gevierd kunnen worden. (Zo is er een Nederlands IT bedrijf dat jaarlijks op feestelijke wijze de P.B.S. bokaal uitreikt aan de medewerker die in een project de meest exorbitante fout heeft gemaakt. P.B.S. staat voor plat-op-de-bek-smak.) De nadruk op het bestraffen van fouten vermindert het leervermogen van traditionele verticale organisaties.

Adaptief vermogen is het belangrijkste verschil tussen de dinosaurussen en de kleine zoogdieren van 70 miljoen jaar geleden. Het adaptieve en competitieve vermogen van kleine innovatieve bedrijven is nu onze beste hoop op een duurzame economische en ecologische toekomst. Geef de creatievelingen een kans.

Open innovatie en gatekeepers

In Technisch Weekblad on maandag, oktober 30, 2006 at 23:30

Wetenschappelijke doorbraken en radicale innovaties worden voor het gemak meestal toegeschreven aan een enkele persoon, de eenzame genie. Maar als we de geschiedenis van bijvoorbeeld de ontdekking van DNA of de ontwikkeling van de eerste computerchip bestuderen blijkt al gauw dat de spreekwoordelijke genie allesbehalve eenzaam opereert. Bijna altijd blijkt er sprake te zijn van uiterst intensieve interactie binnen kleine groepen van gelijkgestemden. Innovatie is een groepsproces.

Lee Fleming en Matt Marx van de Harvard Business School onderzochten twee miljoen patentaanvragers en hun coauteurs tussen 1975 en 1999. Steekproefsgewijs werden interviews afgenomen over hun sociale netwerken. De uitkomsten van deze studie bevestigen het beeld van intensieve clustering van kleine groepen onderzoekers. Innovatie vindt plaats in kleine werelden. Essentieel voor het succes van deze groepen is de rol van de gatekeeper. De kleine groep wordt gekenmerkt door het vrijelijk delen van informatie, ideeën en kritiek en door onderling vertrouwen. Maar de groep neigt sterk naar afsluiting van de buitenwereld. De oriëntatie is lokaal. De essentiële rol van de gatekeeper is juist om relaties te leggen naar buiten, bijvoorbeeld naar andere disciplines of naar gebruikers. Zijn oriëntatie is kosmopoliet.

De kunst van innovatiemanagement is niet de identificatie van toekomstige uitvinders, maar de identificatie van gatekeepers. Deze moeten enerzijds de vrijheid krijgen buiten de organisatie te gaan om te participeren in bredere netwerken, anderzijds moeten ze verbonden worden met de strategische doelstellingen van de eigen organisatie. De invulling van deze rol is afhankelijk van de aard van de technologie en de economische verhoudingen.

In de vorige eeuw konden grote ondernemingen zoals IF Farben, Dupont en AT&T grote innovatieve prestaties leveren dankzij hun industriële researchlaboratoria onder leiding van vooraanstaande wetenschappers. De hoogleraren Holst en Casimir verhuisden van Leiden naar Eindhoven om de rol van inspirator, chief gatekeeper, van het Philips Natlab op zich te nemen. Maar die tijd is voorbij. De rol van centrale researchlaboratoria is uitgespeeld. Nu we in een tijdperk van Open Innovatie leven moet de rol van gatekeeper op een geheel andere wijze worden ingevuld.

In de periode 1975-1999 is de mate van intensiteit van clustering van innovatiegroepen gelijk gebleven. Maar het aantal externe relaties van de gemiddelde gatekeeper is door de opkomst van Open Innovatie toegenomen, en daarmee zijn machtspositie tegenover zijn werkgever. Een baan bij een concurrent is gauw gevonden. Amerikanen zeggen, “Technology travels on the hoof”. Daarbij gaat het eigenlijk niet om de technische kennis die wegloopt, maar om de positie in een informatienetwerk. Er zijn bedrijven die daarom hun researchteams in afzondering laten werken, maar isolatie is uiteindelijk funest voor de kritieke rol van de gatekeeper in het innovatieproces. Als innovatie het doel is van een organisatie – of het nu een ingenieursbureau, een faculteit of een ICT bedrijf is – dan is van het grootste belang (potentiële) gatekeepers te identificeren en te binden. Succes betekent dan niet isolatie maar een positieve balans tussen binnenkomende en uitgaande kennis.

Europa langs de zijlijn

In Technisch Weekblad on maandag, oktober 2, 2006 at 23:28

Alle Nobelprijzen voor wetenschappelijke prestaties voor 2006 zijn nog niet vergeven, maar het is een veilige voorspelling dat aan het einde van deze week Europa handenwringend aan de zijlijn zal staan, zich beklagend over de uitkomsten. Bijna alle Nobelprijzen gaan, geloof me, ook dit jaar naar andere continenten, met name Noord Amerika. Soms is er een Nederlander bij die inmiddels al lang in het buitenland werkt.

De Nederlandse regering wil in de eredivisie van wetenschap en technologie gaan voor de hoogste prijzen – een kampioenschap, de beker, of in ieder geval “Europees” . De vraag is hoe we dat doel kunnen bereiken. “Zijn die Amerikanen nou zo slim, of ….?” Het is niet moeilijk die vraag ontkennend te beantwoorden. Het kennisniveau van de beste Nederlandse ingenieurs en onderzoekers doet niet onder voor dat van enig ander land. Wat mij, en vele anderen, natuurlijk wel is opgevallen is dat Amerikanen zeer goed, zeer doelgericht georganiseerd kunnen zijn.

Adviseurs van de Nederlandse regering, bijvoorbeeld de Adviesraad Wetenschap en Technologie, beklemtonen vaak dat onze nationale besteding aan onderzoek, de input, omhoog moet. Europa besteedt 1,8 % van het BNP aan onderzoek. De VS 2,6 %. De Barcelonadoelstelling van 3% van het BNP voor de gehele Europese Unie is een dode letter. Ernstiger is dat de uitgaven van de private sector juist dalen.

Ook wordt gepleit voor bestuurlijke maatregelen aan de kant van de output. Dat betekent volgens de adviseurs prijzen en bonussen voor excellente onderzoekers. Daaruit ontstaat concurrentie in alle geledingen, van aankomende studenten tot hoogleraren, en logischer wijze ook tussen instellingen. Prachtig, maar de honderdjarige traditie in Nederland van het hoger onderwijs als verambtelijkte staatsinstelling zal zich daar tot het uiterste tegen verzetten. Al zeker dertig jaar probeert het Ministerie van Onderwijs en Wetenschappen greep te krijgen op de output van het hoger onderwijs en dit heeft in de beste bureaucratische traditie slechts geleid tot vele extra lagen van management tussen de onderzoekers en de minister. Parkinson berekende ooit dat het aantal ambtenaren op het Britse ministerie voor de Marine over de jaren sterk toenam naarmate de sterkte van de vloot afnam. Ongetwijfeld is in Nederland het aantal ambtenaren verantwoordelijk voor het wetenschappelijk onderwijs over de jaren zeer sterk toegenomen naarmate het aantal Nobelprijzen is afgenomen.

De daling van bestedingen voor onderzoek in de private sector lijkt een rationele keuze. Bezuinigingen hebben de overhand. De opbrengsten zijn te gering. Philips kiest medische technologie als strategische kernactiviteit en verhuist vervolgens het hoofdkantoor en het onderzoekcentrum van deze divisie naar de VS. Als reden wordt gegeven dat het onderzoeksklimaat daar beter is. Dat lijkt erg op de verhalen van vele Europese onderzoekers, met of zonder Nobelprijs, die naar Amerika zijn getrokken. Ze vinden de Amerikaanse politiek verfoeilijk, maar ze zijn zeer positief over het werkklimaat, de afwezigheid van ambtelijke inmenging en over de organisatie van het onderzoek. In de VS is de studie van de organisatie van onderzoek een zelfstandige discipline. Misschien hebben we in Nederland juist op dat gebied wat te leren.

Succes en falen van kennisorganisaties

In Technisch Weekblad on vrijdag, mei 29, 1998 at 20:18

Ieder jaar vertoont de lijst van grootste ingenieursbureaus van Nederland in Technisch Weekblad overzichtelijk een beeld van stijgers en dalers, winnaars en verliezers. Succes en falen valt ook duidelijk waar te nemen in het komen en gaan van organisatie-adviesbureaus en automatiseringsbedrijven, uit rapportages van visitatiecommissies over faculteiten van onze universiteiten en uit evaluaties van instellingen als TNO of het ECN. Maar weten we waarom sommige van deze kennisorganisaties beter presteren dan anderen? Belangrijker: weten de verantwoordelijke managers en bestuurders dat? De moderne bedrijfskunde, als wetenschap en als praktijk van adviesbureaus, stamt af van de studie van militaire organisaties in de vorige eeuw en van administratieve en industriële organisaties van voor de oorlog. Recente loten zijn het management van marketing- en dienstenorganisties. Er bestaat een overvloed aan serieuze management opleidingen voor logistieke, financiele, en service organisaties. Ook zijn gespecialiseerde adviesbureaus actief op deze gebieden. In de praktijk is daar de afgelopen jaren in belangrijke mate van geprofiteerd. Maar het management van kennis¬organisaties, bedrijven die hun inkomen verwerven door de verkoop van kennis in de vorm van adviezen, specialistisch onderwijs, rapporten, ontwerpen en dergelijke, is een verwaarloosd gebied.

Er is alle reden het management van kennisorganisaties te ontwikkelen als een aparte discipline. Kennisorganisaties onderscheiden zich door de bijzondere eigenschappen van hun produkten, productiemiddelen en markten. Zo is de kwaliteit van het produkt in bijzondere mate afhankelijk van vernieuwing en van exclusiviteit. De reproduceerbaarheid is beperkt. Vragen zijn vaak belangrijker dan antwoorden. De houdbaarheid is niet veel beter dan die van zuivelprodukten. De faculteit die de doctorandusbul automatisch aan al haar betalende studenten verstrekt is gedoemd. In een kennisorganisatie is het mogelijk dat het belangrijkste produktiemiddel, een deskundige waarin vaak jarenlang is geïnvesteerd, de deur uitloopt, of besluit een jaar lang om de wereld te gaan zeilen. Levering van advies aan klant A sluit vaak levering aan klant B uit. De markt voor kennisprodukten groeit sterk. Maar door toenemende concurrentie worden fouten sneller afgestraft.

De succesvolle kennisorganisatie is niet primair marktgericht, zoals een producent van consumentengoederen, of primair hiërarchisch gericht, zoals een bureaucratische bestuurlijke organisatie, of primair expertise gericht, zoals een traditionele professionele organisatie. De succesvolle kennisorganisatie kenmerkt zich door de ontwikkeling en effectieve integratie van alledrie elementen: marktgerichtheid, hiërarchie en expertise. Optimalisatie in één enkele richting leidt tot ongelukken. In de praktijk zien we dat maar al te vaak gebeuren als de directeur alleen oog heeft voor zijn eigen vakgebied, terwijl de eisen van de cliënten veranderen. Ook komt het nogal eens voor dat in een crisis een interim manager wordt aangesteld die grote schade aanricht door zich eenzijdig te richten op de invoering van bureaucratische procedures of door de oplossing van alle problemen te zien in meer acquisitie. Een ingenieur werkzaam bij een gerenommeerd maar slecht geleid adviesbureau vertrouwde me onlangs toe dat daar het principe van ‘mushroom management’ werd gehanteerd. “Management keeps us in the dark and just piles on loads of shit.”

Als een kennisorganisatie in de problemen raakt staan twee obstakels in de weg van een effectieve oplossing. De eerste is een gebrek aan bedrijfskundig inzicht bij het management. Dit zijn meestal vakspecialisten die wat het management betreft leunen op hun eigen beroepsprestige en een beperkt aantal onbegrepen regels overgedragen uit het verleden. Soms wordt een manager van buiten aangetrokken die te weinig oog heeft voor de specifieke eisen van een kennisorganisatie. Het zou beter zijn als meer gebruik gemaakt werd van externe adviseurs met specialistische ervaring in kennisorganisaties. Maar het tweede obstakel is dat kennisorganisaties, zelf gewend anderen te adviseren, zeer terughoudend zo niet vijandig staan tegenover het vragen van advies van derden. Dat is het probleem van de arts die de ziektes van zijn eigen kinderen over het hoofd ziet. Omdat het vak van adviseur van kennisorganisaties in Nederland ook nog in de kinderschoenen staat kan het nog even duren voordat hier verbetering in komt.