Over kennis en kennismanagement wordt meer gepraat dan er aan gedaan wordt. In Nederland is serieus onderzoek naar het verbeteren van het management van kennis al helemaal zeldzaam. Zelfs wordt met het gebruik van het woord kennis vaak bewust gestreefd naar mystificatie, om gemakkelijker status of financiele middelen te verwerven. Kennis wordt dan gedefinieerd als: wat kennisinstellingen doen. “Science is what scientists do” en niet ingewijde buitenstaanders moeten zich van een oordeel onthouden. Universiteiten en onderzoekinstituten die zich daarmee willen onttrekken aan een beoordeling van hun output houden dat graag zo. Dat geldt ook voor kennisbedrijven als automatiseerders en consultants. Dat is jammer, want door de mystificatie van kennis worden kansen gemist de kwaliteit van die organisaties te verbeteren.

Alle wetenschap en technologie lobbies in Nederland zijn gevallen over het ontbreken van enige verwijzingen naar het belang van kennis en van de kenniseconomie in in het Strategisch Akkoord van het kabinet Balkenende. Maar veel belangrijker dan een politiek correcte ode aan kennis lijkt me de concrete verbetering van het management van kennis in het steeds groter wordende aantal bedrijven dat daarvan afhankelijk is.

Voor een beter management van kennis is het allereerst van belang in te zien dat kennis niet statisch is. Het gaat niet om een voorraad waar je naar believen uit kunt putten of aan kunt toevoegen. Kennis verschilt afhankelijk van de technologische en strategische positie waarin een bedrijf zich bevindt. Ervaringen met kennismanagement bij Shell kunnen niet zo maar worden toegepast bij een automatiseringsbedrijf of aan een universiteit. Julian Birkinshaw en Tony Sheehan benadrukken in hun onderzoek aan de London Business School voorts dat kennis aan een levenscyclus is onderworpen.

Gedurende vijf jaar hebben zij kennismanagement praktijken onderzocht (MIT Sloan Management Review, herfst 2002) bij grote kennisbedrijven zoals Citibank, McKinsey & Company, KPMG en Pink Elephant. De fasen in de levenscyclus zijn Creatie, Mobilisatie, Diffusie en Commoditisatie. Iedere fase eist een aparte inzet van verschillende organisatorische methoden zoals informele kennissystemen, IT systemen, selectie van personeel en beheer van externe relaties zoals strategisch allianties. De economisch succesvolle organisaties onderscheiden zich door een betere beheersing van de informatiestromen die kenmerkend zijn voor een specifieke fase.

Dit vereist een zodanige specialisatie in de organisatie, dat het niet een van de door Birkinshaw en Sheehan onderzochte ondernemingen lukte in meer dan twee fasen tegelijk succesvol te zijn. Bedrijven in de fase Creatie, zoals een ontwerpbureau, moeten zich toespitsen op de vroegtijdige externe toetsing van ideeen en het uitwisselen van ervaring met vooraanstaande gebruikers. Bedrijven in de fase Commoditisatie zoals automatiseerder Pink Elephant moeten veel investeren in het onderhouden en standaardiseren van de zeer grote interne databanken.

In Nederlandse kennisorganisaties, hoe beroerd ook de resultaten, gebeurt er naar mijn waarneming weinig aan het doelgerichte management van kennis. De mystificatie van het begrip verergert die situatie. Het onderzoekmodel van de London Business School zal misschien niet altijd toepasbaar zijn, maar zal door de focus op output in vele gevallen een aanzet kunnen zijn tot reflectie en actie.