Frits Prakke

Archive for mei, 1998|Monthly archive page

Succes en falen van kennisorganisaties

In Technisch Weekblad on vrijdag, mei 29, 1998 at 20:18

Ieder jaar vertoont de lijst van grootste ingenieursbureaus van Nederland in Technisch Weekblad overzichtelijk een beeld van stijgers en dalers, winnaars en verliezers. Succes en falen valt ook duidelijk waar te nemen in het komen en gaan van organisatie-adviesbureaus en automatiseringsbedrijven, uit rapportages van visitatiecommissies over faculteiten van onze universiteiten en uit evaluaties van instellingen als TNO of het ECN. Maar weten we waarom sommige van deze kennisorganisaties beter presteren dan anderen? Belangrijker: weten de verantwoordelijke managers en bestuurders dat? De moderne bedrijfskunde, als wetenschap en als praktijk van adviesbureaus, stamt af van de studie van militaire organisaties in de vorige eeuw en van administratieve en industriële organisaties van voor de oorlog. Recente loten zijn het management van marketing- en dienstenorganisties. Er bestaat een overvloed aan serieuze management opleidingen voor logistieke, financiele, en service organisaties. Ook zijn gespecialiseerde adviesbureaus actief op deze gebieden. In de praktijk is daar de afgelopen jaren in belangrijke mate van geprofiteerd. Maar het management van kennis¬organisaties, bedrijven die hun inkomen verwerven door de verkoop van kennis in de vorm van adviezen, specialistisch onderwijs, rapporten, ontwerpen en dergelijke, is een verwaarloosd gebied.

Er is alle reden het management van kennisorganisaties te ontwikkelen als een aparte discipline. Kennisorganisaties onderscheiden zich door de bijzondere eigenschappen van hun produkten, productiemiddelen en markten. Zo is de kwaliteit van het produkt in bijzondere mate afhankelijk van vernieuwing en van exclusiviteit. De reproduceerbaarheid is beperkt. Vragen zijn vaak belangrijker dan antwoorden. De houdbaarheid is niet veel beter dan die van zuivelprodukten. De faculteit die de doctorandusbul automatisch aan al haar betalende studenten verstrekt is gedoemd. In een kennisorganisatie is het mogelijk dat het belangrijkste produktiemiddel, een deskundige waarin vaak jarenlang is geïnvesteerd, de deur uitloopt, of besluit een jaar lang om de wereld te gaan zeilen. Levering van advies aan klant A sluit vaak levering aan klant B uit. De markt voor kennisprodukten groeit sterk. Maar door toenemende concurrentie worden fouten sneller afgestraft.

De succesvolle kennisorganisatie is niet primair marktgericht, zoals een producent van consumentengoederen, of primair hiërarchisch gericht, zoals een bureaucratische bestuurlijke organisatie, of primair expertise gericht, zoals een traditionele professionele organisatie. De succesvolle kennisorganisatie kenmerkt zich door de ontwikkeling en effectieve integratie van alledrie elementen: marktgerichtheid, hiërarchie en expertise. Optimalisatie in één enkele richting leidt tot ongelukken. In de praktijk zien we dat maar al te vaak gebeuren als de directeur alleen oog heeft voor zijn eigen vakgebied, terwijl de eisen van de cliënten veranderen. Ook komt het nogal eens voor dat in een crisis een interim manager wordt aangesteld die grote schade aanricht door zich eenzijdig te richten op de invoering van bureaucratische procedures of door de oplossing van alle problemen te zien in meer acquisitie. Een ingenieur werkzaam bij een gerenommeerd maar slecht geleid adviesbureau vertrouwde me onlangs toe dat daar het principe van ‘mushroom management’ werd gehanteerd. “Management keeps us in the dark and just piles on loads of shit.”

Als een kennisorganisatie in de problemen raakt staan twee obstakels in de weg van een effectieve oplossing. De eerste is een gebrek aan bedrijfskundig inzicht bij het management. Dit zijn meestal vakspecialisten die wat het management betreft leunen op hun eigen beroepsprestige en een beperkt aantal onbegrepen regels overgedragen uit het verleden. Soms wordt een manager van buiten aangetrokken die te weinig oog heeft voor de specifieke eisen van een kennisorganisatie. Het zou beter zijn als meer gebruik gemaakt werd van externe adviseurs met specialistische ervaring in kennisorganisaties. Maar het tweede obstakel is dat kennisorganisaties, zelf gewend anderen te adviseren, zeer terughoudend zo niet vijandig staan tegenover het vragen van advies van derden. Dat is het probleem van de arts die de ziektes van zijn eigen kinderen over het hoofd ziet. Omdat het vak van adviseur van kennisorganisaties in Nederland ook nog in de kinderschoenen staat kan het nog even duren voordat hier verbetering in komt.

Advertenties