Hoofdstuk 13 (p. 155-175)  in DE GELUKKIGE ONDERNEMING, Arbeidsverhoudingen voor de 21^ste eeuw, Jaarboek voor de Sociaal-Democratie, Wiardi Beckman Stichting/Uitgeverij van Gennep, januari 2014.

Introductie

In 1969, het revolutiejaar aan de Nederlandse universiteiten, werd ik, vol idealen, aangesteld als onderzoeksassistent Bedrijfsorganisatie bij professor Piet Verburg in Amsterdam. Ik heb hem nooit Piet genoemd. Mijn doctoraalscriptie ging over countervailing power en mijn eerste wetenschappelijke publicatie was een analyse van de inkomensverdeling onder condities van arbeiderszelfbestuur in de kopermijnen van Bor in het toenmalige Joegoslavië. Dat was vanaf het begin een leerzame toets van idealen aan de realiteit. Na vele tussenstops en zijwegen nam ik in 2012 afscheid van het wetenschappelijk onderzoek als ‘professor Organization and Innovation’. Heb ik onderweg geleerd wat de ideale, de gelukkige onderneming is om hier als voorbeeld te dienen? Nee. Maar ik heb door mijn tocht over de jaren en over het economische landschap wel inzicht opgelopen in de invloed van tijd en plaats op bedrijfsorganisaties en hun functioneren. Als onderzoeker, als adviseur, als knecht en als baas ben ik van zeer veel ongeluk en geluk in bedrijfsorganisaties getuige geweest. Als we het begin van de industriële revolutie in Nederland stellen op het laatste kwart van de 19^e eeuw, mag ik nu zeggen dat ik daar voor een derde zelf toeschouwer van ben geweest. Ieder tijdperk kent, afhankelijk van het type bedrijf, zijn eigen crises en zijn eigen antwoorden. Het recept voor de ideale onderneming heb ik niet gevonden. Maar ik heb wel veel van mijn vroege idealen kunnen behouden, en enkele nieuwe ontdekt.

Velen prediken in onze tijd het einde van de ideologie en de komende heilstaat van ICT, MVO, robots, het Nieuwe Werken, etc., etc.. Deels is dat lariekoek, de waan van de dag, zowel managementspeak als nieuw flinks jargon waar we ons over tien jaar vrolijk over zullen maken. Weet je nog, die belachelijke hypes uit 2013? Deels zijn dit nuttige startpunten voor een beter begrip van de evoluties in de economie en in onze arbeidsorganisaties. Dat komt allemaal later aan de orde, maar eerst wat historisch perspectief.

Vanaf het begin van de industriële revolutie hebben bedrijfsorganisaties in antwoord op nieuwe sociaaleconomische en technologische ontwikkelingen steeds weer nieuwe vormen aangenomen. Je hoeft geen adept te zijn van Joseph Schumpeter en de lange golf in de economie, de Kondriatev, om tot de conclusie te komen dat mensen in hun organisaties steeds weer nieuwe vormen van samenwerken en concurreren weten te vinden om in nieuwe economische omstandigheden te overleven. Neue Kombinationen! Twee honderd jaar lang zien we een krachtenspel van kapitaal versus arbeid, van controle tegenover vrijheid, van monopoly tegenover countervailing power, van productinnovatie tegenover procesinnovatie, van training tegenover educatie, van mens tegenover machine, haves tegenover have-nots, …. . De evoluties in de economie en technologie produceren hun eigen evoluties in arbeidsorganisaties. Deze heten dan ook steeds anders: van factorei of plantage naar compagnie, naar fabriek, naar Trust, naar naamloze vennootschap, naar co-operatie, naar divisie, naar concern, naar commune, naar spin-off, naar joint venture, naar business unit, naar startup. De resultante van dit krachtenspel is voor iedere generatie en per sector een eigen vorm. Ruwweg zijn we nu het Fordistische productiesysteem voorbij en op weg en zoekende naar een Nieuw Economie. Bedrijfsorganisaties staan midden in dit transformatieproces. Het gaat om meer dan strategische aanpassingen. Vele verstarde bedrijven zullen de omschakeling niet kunnen maken en verzwakt doorsukkelen of geheel van het toneel verdwijnen. Anderen zullen heroïsche veranderingsprocessen aangaan, overleven of zelfs versterkt uit de strijd komen. De startups van nu kunnen over tien jaar toonaangevend zijn. Steeds staan wij, individueel of collectief, voor de keuze, òf passief slachtoffer te zijn, òf actief vormgever van de organisaties van de toekomst.

Onze samenleving is in toenemende mate een open samenleving. Succesvolle bedrijfsorganisaties zullen in toenemende mate moeten voldoen aan de eisen van openheid. Dat betekent economisch concurrerend door openheid naar klanten, met steeds betere producten. En dat betekent sociaal concurrerend door openheid naar de arbeidsmarkt door te voldoen aan de steeds hogere eisen van de komende generatie van werknemers. Het in samenhang voldoen aan deze economische en sociale eisen resulteert wellicht in ‘de gelukkige onderneming’.

Het Fordisme

Het Fordisme was de heersende vorm van sociaaleconomische ontwikkeling, inclusief institutionele arrangementen, vanaf het midden van de jaren twintig tot het midden van de jaren tachtig van de vorige eeuw. Het waren de gloriejaren van Big Business, Big Labor, Big Government en Big Science. De belangrijkste technologische factor was schaalvergroting, waardoor in de industrie de arbeidsproductiviteit toenam. Centraal stond de lopende band, geesteskind van naamgever Henry Ford. In de landbouw en de distributie namen op vergelijkbare wijze de kosten van de productie af. In de industriële bedrijfsorganisaties maakte de patriarchale fabrikant plaats voor de rationele, autoritaire professionele manager, de Corporate Man. Kenmerkend voor Fordisme is het besluit van Henry Ford in 1919 om de lonen van zijn werknemers zodanig te verhogen dat zij in staat zouden zijn een eigen Ford automobiel aan te schaffen. Big Business bestond zowel in de VS als in Europa feitelijk uit goed georganiseerde oligopolisten. Er was wel concurrentie op de belangrijkste productmarkten, maar niet te veel. Als we het lijstje van grootse bedrijven (Big Business) bekijken in sectoren als auto’s, energie, chemie, textiel, staal, voedsel en de luchtvaart dan zien we over een zeer lange periode, zeg 1925 tot 1985, en in bijna alle westerse landen, steeds dezelfde namen in ongeveer dezelfde volgorde. De concurrentie werd begrensd, ook internationaal. Tot het jaar 1990 was de omvang van de handel tussen industrielanden kleiner dan het was geweest voor de Eerste Wereldoorlog. Protectie was een gezamenlijk belang van Big Business en Big Labor.

Het Fordistische systeem op zijn hoogtepunt kan het beste gezien worden als een machtsevenwicht tussen de vier Big’s, in de term van J.K. Galbraith een systeem van countervailing power. Om politieke redenen werd dit systeem enigszins verhullend de vrije markt economie genoemd, maar van vrije concurrentie was nooit echt sprake, behalve in de eerstejaarscolleges van de economische faculteiten. Essentieel in het Fordisme was dat er wel concurrentie moest zijn tussen de grote ondernemingen, maar niet teveel. De gelimiteerde concurrentie was niettemin voldoende om in de private sector de motor van de stijgende arbeidsproductiviteit gaande te houden. De bedrijfsorganisatie was misschien niet altijd een gelukkige onderneming, maar meestal wel een sociaal ‘tehuis’, waar de werknemers en managers zich voor de lange duur mee verbonden voelden.

We kunnen in het volwassen Fordisme voor de meeste bedrijfstakken drie perioden onderscheiden. Allereerst was er de vooral technische schaalvergroting die geleid werd door ingenieurs. Toen deze was uitgeput kwam er een periode van rationalisatie geleid door bedrijfseconomen, de mensen van time-and-motion analyses. Denk aan de ‘whiz kids’ onder leiding van Robert MacNamara bij de Ford Motor Company. In Nederland waren dat de efficiency adviseurs van Berenschot. Daarna kwam een periode van saneringen. In de raden van bestuur van de grote bedrijven verschenen na de ingenieurs begin jaren zeventig eerst de economen en daarna de juristen aan de top. Het toenemende aantal fusies en overnames droeg steeds minder bij aan de productiviteit van de bedrijven, maar wel steeds meer aan de winsten van investeringsbanken en advocaten. Het toverwoord van het legioen van externe adviseurs was synergie, maar de vroegere bedrijfsorganisatie werd gereduceerd tot het tegendeel, een onsamenhangende verzameling van contracten. De overname van de macht in Big Business door advocaten en bankiers, ‘the barbarians at the gate’, betekende einde jaren tachtig het einde van het Fordistische tijdperk en het type bedrijfsorganisatie dat daarmee samenhing. In relatie tot Big Government nam zowel in Amerika als in Europa de invloed van industriëlen af. Daarvoor kwam in de plaats de macht van Big Banks. Echo’s van de middeleeuwse Fuggers. Big Banks gingen de hoogste adviesfuncties bekleden in Washington en Londen. Zij slaagden erin onder de presidenten Reagan, Bush en Clinton alle regelgeving en toezicht, ooit bedoeld als tegenmacht om de banken in toom te houden, buiten spel te zetten. Het voorspel van de grote Kredietcrisis.

Door schaalvergroting en centralisatie vormde Big Labor onder het Fordisme in de gehele industriële wereld op de arbeidsmarkt een belangrijk tegenwicht tegen Big Business. Overal werden de kleinere vakbonden opgeslokt door fusies. Er werd bedongen dat de lonen in de pas mochten lopen met de stijgende productiviteit. De impliciete afspraak was dat de vakbonden de industrie zijn monopolyposities op de productmarkten gunden in ruil voor de eigen monopolypositie op het gebied van arbeid. Binnen de bedrijfsorganisaties ontbrak dit tegenwicht. In ruil voor arbeidsrust en sociale zekerheid (niemand de poort uit, tenminste zolang er sprake was van groei), bemoeide de vakbeweging zich wel met de loonrondes en rechtsposities, maar nauwelijks met de interne bedrijfvoering, zeggenschap en de kwaliteit van de arbeid. In Nederland wordt tegenwoordig nogal nostalgisch gesproken over het typisch Nederlandse poldermodel dat in het verleden zo succesvol was. Maar ons poldermodel kan beter begrepen worden als niet meer dan onze eigen klompenversie, met een confessioneel toefje slagroom, van de bredere, internationale ontwikkeling van het Fordisme.

Big Science, zowel in industriële research and development als aan de uitdijende universiteiten, produceerde vele nieuwe producten voor de nieuwe welvarende consumenten. De sterke groei van het aantal hoger opgeleiden en technische specialisten maakte op zijn beurt de industriële expansie mogelijk. Belangrijke bijdragen van Big Government aan het Fordisme waren de financiering van het algemene en technische onderwijs waar de bedrijven behoefte aan hadden, en de sociale zekerheid die geëist werd door de werknemers. Al of niet dankzij het arrangement van het militair-industriële complex, aldus naam gegeven door ex-generaal en president Eisenhower bij zijn aftreden in 1960, kwam Big Science tot bloei. Tot in onze tijd is de bloei van Big Science onder het Fordisme de bron van de belangrijkste technische doorbraken. De overheid was bijna steeds de belangrijkste financier van de laboratoria en experimenten die de bron waren van bijvoorbeeld antibiotica, halfgeleiders, het Internet, GPS-technologie, DNA analyse en nanotechnologie.

Het Fordisme ging gepaard met een immense toename van de kosten van het overheidsapparaat. In grote lijnen kunnen we zeggen dat dit mogelijk was door de langdurige snelle groei van de arbeidsproductiviteit in de industrie en de landbouw. Het deel dat naar de factor arbeid ging werd voor een groot deel in de vorm van steeds hogere belastingen en premies afgeroomd door de steeds groeiende publieke sector. Maar voor de bedrijfsorganisaties in de publieke sector, evenals die in belangrijke andere onderdelen van de dienstensector zoals het onderwijs, de financiële sector en de gezondheidszorg, was niet of nauwelijks sprake van externe druk tot verhoging van de arbeidsproductiviteit. De belangrijkste rede is dat er niet of nauwelijks sprake was van prijsconcurrentie. De verzekerde patiënt kan niet kiezen voor een efficiëntere behandeling van een andere aanbieder omdat zowel de informatie als de prikkel ontbreken. In belangrijke onderdelen van de dienstensector en in het bijzonder de overheid heeft de wet van Parkinson vrij spel. ‘Arbeid dijt uit naarmate er meer tijd beschikbaar is voor zijn voltooiing’. Bedrijfsorganisaties zonder rem op de beschikbare middelen, zonder tegenmacht, vertonen altijd de neiging tot hogere kosten voor de coördinatie, meer hiërarchische lagen en meer indirecte kosten, overhead, niet gerelateerd aan nuttige output. Dit betekent een constante neerwaartse druk op de productiviteit. Schaalvergroting, zo succesvol in de industrie, leidt in organisaties in de dienstensector door de wet van Parkinson vaak juist tot lagere productiviteit. De populaire benaming hiervoor is bureaucratie. Om deze bureaucratie te bestrijden zijn in de industrie onder druk van de concurrentie met enig succes systemen van ‘lean production’ ontwikkeld. Zie ook de invoering van project management, benchmarking en resultaatverantwoordelijke business units. Bij bedrijven als Philips in Nederland en General Electric in de VS worden hiermee belangrijke successen geboekt, maar niet voordat ze daartoe gedwongen worden door de Japanse concurrentie. In de publieke sector, met moeilijk meetbare output, wordt wel de terminologie van ‘lean’ ingevoerd, maar blijft productiviteitverbetering een heikel punt. De daarvoor nodige concurrentie is structureel even zwak als de feitelijke monopolyposities sterk zijn. In de nadagen van het Fordisme worden onder de noemer van Thatcherisme op vele gebieden publieke en collectieve bedrijfsorganisaties geprivatiseerd. Dit blijven veelal faux-privatiseringen. Bonussen en managementspeak worden ingevoerd, maar bij gebrek aan werkelijke concurrentie blijft de verbetering van de arbeidsproductiviteit uit.

Toen de belastingheffing zijn grenzen had bereikt kwamen de financiële innovaties. Het sluitstuk op het Fordisme was het expansieve monetaire beleid van de overheid. Dit bestond allereerst uit Keynesiaanse stimulering en het oogluikend toestaan van inflatie. Inflatie heeft een slechte reputatie, maar is als zout en boter in de handen van een stuntelende chefkok. Alle mogelijke tekortkomingen in de bereiding van de maaltijd worden ermee toegedekt. Inflatie vermindert de impact van verkeerde investeringen, inkomensongelijkheid en begrotingstekorten. Vanaf de jaren tachtig werd monetaire expansie mogelijk door een vanwege de overheid gesanctioneerde verruiming van de kredietmogelijkheden. Het resultaat was een steeds grotere rol voor de overheid, een historische ongeëvenaarde periode van technologische vooruitgang en monetaire economische groei. Dit lijkt op het economische equivalent van een perpetuum mobile. En als dat te mooi lijkt om waar te zijn, dan is dat ook zo. Als de motor van de stijgende arbeidsproductiviteit gaat haperen omdat, na de industrie en de landbouw, in de overblijvende sectoren – denk aan gezondheidszorg, onderwijs, openbaar bestuur, en de financiële sector – ondanks nieuwe technologie – aan zijn grenzen komt, dan wankelt het gehele systeem van Fordistische groei. En daarmee het Fordistische evenwicht van macht en tegenmacht. Vanaf het midden van de jaren tachtig vertoont het Fordisme grote scheuren. Het grote arrangement tussen de partijen kan niet langer worden nagekomen. Big Government loopt tegen de grenzen van zijn eigen groei aan. De comfortabele oligopolies van Big Business worden door toenemende internationale concurrentie aangetast op een manier die iedere dan nog overgebleven marxist plezier zou moeten doen, ware het niet dat tegelijkertijd Big Labor in een neerwaartse spiraal is beland. De ironie wil dat gelijktijdig met de ineenstorting van de Sovjet Unie het einde van het Fordisme, die bijzondere moderne vorm van het kapitalisme, zich aankondigt. Iconische ondernemingen zoals Philips in Nederland en IBM in de VS staan midden jaren tachtig op de rand van een faillissement.

De populaire verklaring voor de lagere economische groei is de energiecrisis en meer algemeen de uitputting van grondstoffen en het milieu. Maar fundamenteler is de hapering in de marginale opbrengsten van verdere schaalvergroting, de motor van de stijgende arbeidsproductiviteit. In de industrie lijkt ongeveer vanaf de jaren tachtig een punt van verminderde meeropbrengsten van schaalvergroting te zijn bereikt. Mede door ICT en marktfluctuaties zijn kleinere productie-eenheden flexibeler en effectiever geworden. Een voorbeeld is de auto industrie in de VS en Europa. De optimale grote van een automobielfabriek ging in twintig jaar van 230 000 naar 100 000 auto’s per jaar. Beursgenoteerde ondernemingen bereikten een grotere schaal, een verbeterde marktpositie en op de korte termijn een hogere aandeelhouderwaarde door fusies en overnames. Achteraf zijn dat nu steeds vaker illusies gebleken, eerst in de industrie en sinds 2007 vooral in de financiële sector. Vroeger betekende klein meestal ambachtelijk, verouderd, en afhankelijk van de kennis van anderen. Na de jaren tachtig zijn kleine bedrijven juist vaak de technische specialisten die kennisintensieve producten leveren aan grootschalige, outsourcende bedrijven. ASML in Veldhoven bemant R&D-projecten voor een nieuwe generatie chipsmachines met externe experts omdat de eigen kennis van de nieuwste technologie tekort schiet. Veel vaker dan vroeger zijn kleine bedrijven de bron van product innovatie. Veertig jaar na het boek “Small is Beautiful” van Schumacher (1973) kunnen we zeggen dat zijn visie is uitgekomen. Maar de prijs is de teloorgang van een aantal stabiele maarschappelijke arrangementen en de daarmee verbonden organisatievormen en zekerheden.

De Nieuwe Economie

De huidige arbeidsorganisaties zijn het product van andere verhoudingen tussen technologie, arbeid en economie dan onder het Fordisme. Hoe moeten we dit nieuwe systeem van productie in onze eigen tijd benoemen? Post-Fordisme? De postindustriële samenleving? De diensteneconomie? Te afgeleid en te negatief. The Entrepreneurial State? De interneteconomie? Te modieus en te eenzijdig. Ik kies voorlopig voor de neutrale benaming De Nieuwe Economie. Ooit spreken we misschien over de Nanorenaissance, l’Époque Video, of de Steve Jobs Dynastie. Maar de naamgeving kan wachten. Voor de invulling van dit begrip moet ik beginnen met de manieren waarop het zich nu ontwikkelende productiesysteem afwijkt van de voorafgaande periode van het Fordisme.

De Nieuwe Economie wordt de volgende belangrijke kenmerken toegedacht. Zijn deze waarachtig of zijn het de hypes?

• Ondernemerschap wint van de grootschalige onderneming. Succesvolle bedrijven zijn vaak nieuwe en kleine bedrijven. Grote ondernemingen organiseren zich in kleinere eenheden, resultaatverantwoordelijke business units.
• Flexibiliteit in de productie wint van laagste kosten. Succesvolle procesinnovaties zijn overwegend in de vorm van lean production en total quality management (TQM), niet in de vorm van de automatisering van grootschalige lopende band producties. De optimale seriegrootte in de maakindustrie wordt steeds kleiner en nadert custom-productie. Industriële productie vindt steeds meer plaats in gesloten systemen.
• Met de verdwijning van God uit de samenleving wordt de aansprakelijkheid voor risico’s gemonetiseerd. Dat geldt in het bijzonder voor risico’s die voortvloeien uit bedrijfsvoering, of dit nu de fabricage van auto’s, chemische producten, gymnastiekles op de lagere school, of maag-darm operaties betreft. De kosten van het uitsluiten van risico factoren en van juridische aansprakelijkheid stijgen explosief. Processen die vroeger werden overgelaten aan zelforganisatie worden nu het domein van specialisten. Vroeger mochten de kinderen vrij buiten spelen in de pauze terwijl de juf haar boterham at. De oudsten letten op de kleintjes. In 2013 wordt er een obesitasprogramma ingeroosterd onder leiding van gecertificeerde bewegingstherapeuten, diëtisten en enkele officiële vrijwilligers. Een Amerikaan vertelde me dat zijn geboorte in 1947 in een ziekenhuis in Columbus, Ohio, een totale rekening van $ 70 had opgeleverd voor de bevalling en drie extra ligdagen voor moeder en kind. Daar zouden ziekenhuizen nu gemiddeld $ 14.000 dollar voor rekenen. De Engelse NHS spendeert in 2013 per geboorte gemiddeld € 835, een vijfde van de totale kosten, aan verzekering tegen medische fouten.
• Succes van bedrijven is vaker afhankelijk van radicale productinnovatie, niet zelden afgeleid van de output van Big Science. Hi-tech ondernemers en ontwerpers (niet de Big Business van vroeger) worden de volkshelden van innovatie. Bedrijfstakken gaan onder en komen op sneller dan onder het Fordisme. Van Sombart’s (1913) en Joseph Schumpeter’s (1942) ‘creative destruction’ (vóór het Fordisme) naar Christensen’s (2010) ‘disruptive innovation’ (erna).
• Arbeidsorganisaties gaan van een tehuis naar een duiventil. Dit geldt voor zowel managers als werknemers. Korte termijn doelstellingen overheersen. De manager stuurt op kwartaalcijfers. De bestuurder op de krantenkoppen van morgen. Een baan voor het leven wordt een uitzondering. Een nieuwe generatie van tevreden jobhoppers treedt aan. In de hectiek van startende en reorganiserende internetbedrijfjes organiseren in Silicon Valley IT-specialisten bij hun ontslag een ‘pink slip’ feestje. Ze vieren dat ze door dat roze ontslagbriefje eindelijk verlost zijn van de werkstress. Na een lange vakantie is er immers altijd wel weer ander werk. Lange termijn doelstellingen en vertrouwensrelaties, belangrijke elementen in het Fordisme, worden verwaarloosd.
• Globalisering resulteert in landen als China, Korea en India in de snelste en meest omvangrijke groei in scholing en welvaart ooit waargenomen. De groei van de wereldhandel gaat gepaard met grotere culturele openheid. Door het benutten van comparatieve voordelen kan de arbeidsproductiviteit blijven groeien. Meerdere economische motoren in de wereld betekent een grotere bestendigheid tegen acute regionale economische fluctuaties. Dat resulteert in grotere stabiliteit. In Navolging van Henry Ford in 1920 zullen spoedig honderden miljoenen werknemers in die landen voldoende verdienen om een eigen auto te kopen. Productinnovatie blijft daar volgend voor de afzienbare toekomst.
• Van 1985 tot 2008 continueert wereldwijd de monetaire expansie en economische groei, maar nu op basis van krediet.
• Zeer sterke groei van het percentage hoger opgeleiden en middenklasse op de arbeidsmarkt. Maar een steeds kleiner percentage van de jongeren kunnen er op rekenen meer te gaan verdienen dan hun ouders. Dit is psychologisch van belang in juist die economische regio’s die onder het Fordisme succesvol waren. Daarnaast is er een scherpe toename opgetreden in de inkomensongelijkheid tussen bovenste en onderste vijf procent. Op de werkvloer van bedrijfsorganisaties, of dit nu industriële concerns zijn, banken, woningcorporaties of ziekenhuizen, is de exclusieve villa van de directeur een demotiverende factor.
• De nucleaire balance of terror tijdens de koude oorlog blijkt achteraf goedkoop vergeleken met de kosten van de oorlog tegen bebaarde terroristen na 2001. De kosten van veiligheid blijven al jaren in bijna alle landen stijgen. Dit vermindert de ruimte voor inkomstenverbetering.
• Veel minder dan onder het Fordisme is onder de Nieuwe Economie sprake van een duidelijk machtsevenwicht tussen de belangrijkste maatschappelijke partijen. Historische zijn dit soort onzekerheden in tijden van economische en politieke transformatie eerder voorgekomen. Wat zijn de nieuwe nationale en internationale instituties die kunnen leiden tot een nieuw systeem van countervailing powers die elkaar voor de langere termijn in evenwicht kunnen houden? Welke nieuwe vormen van bedrijfsorganisaties kunnen daaraan een bijdrage leveren?

Criteria voor de gelukkige onderneming

Over de doelstellingen van de onderneming kunnen verstandige mensen van mening verschillen. En dus ook over de economische criteria die aangelegd moeten worden voor de gelukkige onderneming in de Nieuwe Economie van 2013. Lijken alle gelukkige ondernemingen op elkaar? De eerstejaarscolleges Economie doen er niet moeilijk over. Het doel van iedere onderneming is maximalisatie van de winst. Mijn veel wijzere leermeester professor Piet Verburg leerde ons in 1969 dat het hoogste doel niet winstmaximalisatie maar de continuïteit van de onderneming is. Een directeur van een divisie van een groot chemisch concern vertrouwde mij ooit toe dat zijn belangrijkste taak was het verhullen van zijn exorbitante winsten voor het hoofdkantoor. In Nederland is het hoofddoel van beursgenoteerde ondernemingen tegenwoordig in navolging van Wall Street het maximaliseren van de aandeelhouderswaarde. Bij doorvragen blijkt dat zelfs per profit center en per kwartaal te zijn. De Nieuwe Economie raakt in strijd met de doelstelling van continuïteit. Ondernemingen zijn de bouwstenen van een open samenleving. Openheid vraagt om een bredere verantwoordelijkheid dan alleen korte termijn voordeel voor aandeelhouders. Niet alleen voor systeembanken maar ook voor andere grote ondernemingen is exclusieve oriëntatie op korte termijn aandeelhouderswaarde een dwaling. Beter is een economisch criterium als lange termijn concurrentiekracht van de onderneming. Grote ondernemingen kunnen dit doen door een portfolio met een balans tussen producties met hoge en met lage risico’s, met navenant lange en korte termijn rendement. Door te kiezen voor marktleiderschap in markten die technologisch gedreven worden door procesinnovatie zowel als voor markten gedreven door productinnovatie kan een optimale bijdrage geleverd worden aan de continuïteit van de onderneming. Dit leidt tot het in stand houden van concurrentie in open markten en het beheersen van fluctuaties in de werkgelegenheid. In theoretische termen is dit niet alleen een bijdrage aan de welvaart in statische zin maar ook aan de dynamische efficiency.

De gelukkige onderneming moet niet alleen aan economische criteria voldoen, maar ook aan sociale criteria en de factor mens. Dit zijn sociaalpsychologische criteria in brede zin, afhankelijk van tijd en plaats. Uitgangspunt mag zijn de klassieke behoeftepiramide van Maslov. De voorwaarden voor de motivatie, en het geluk, van werknemers, zijn achtereenvolgens het voldoen aan de fysieke behoeften, aan veiligheid en aan zekerheid, daarna aan de behoefte aan sociaal contact, waardering en erkenning, en tenslotte zelfontplooiing. Deze voorwaarden zijn allemaal te verbinden met het concept openheid. Openheid vereist de onbevooroordeelde toegang tot arbeid, tot sociale contacten, tot zelfverbetering door leerprocessen met onbevooroordeelde feedback, tot het vergroten van de eigen verantwoordelijk, de stimulering van creativiteit en persoonlijke groei. Dat is de open organisatie.

Het begrip openheid kan in een historische context geplaatst worden. De Chineesamerikaanse historica Amy Chua analyseert in haar Day of Empire: How hyperpowers rise to global dominance – and why they fail (2007) hoe sterke staten ontstaan door de ontwikkeling van een tolerante, open samenleving, een sterke economie en innovatie. Haar voorbeelden zijn onder andere de opkomst van de Perzische, Romeinse en Mongoolse rijken, de Chinese Tangdynastie, de Nederlandse en Britse handelsrijken en de Verenigde Staten van Amerika. De feitelijke omstandigheden verschillen uiteraard sterk in deze voorbeelden van succesvolle samenlevingen. Maar de overeenkomst ligt daarin dat door toelating tot productieve arbeid en tot ondernemerschap van groepen die eerder waren uitgesloten, zoals migranten, etnische minderheden, klasselozen, vrouwen en in het algemeen de have-nots, economische groei en culturele bloei ontstaan. Toegang tot werk, scholing, kapitaal en vrije concurrentie zijn hierin essentiële elementen. Het geheel is een sterk, mooi gedocumenteerd pleidooi voor de tolerante, open samenleving. Als door interne ontwikkelingen de openheid van de grote rijken afneemt luidt dat de ondergang in van de machtspositie. De analyse is van toepassing op de huidige ontwikkelingen in China en India. Deze landen zijn nu in opkomst ten gevolge van hun toegenomen openheid, zowel sociaal als economisch. Hoe bestendig is de positieve economische ontwikkeling in deze landen? Veel monopolyposities worden nog van staatswege beschermd. Tolerantie en openheid in sociale zin worden beperkt door irrationele discriminatie bij het recht op vestiging, op scholing, bij sollicitaties of bij interne promoties. Kritiek op nepotisme is een nationaal taboe. Het politieke machtsevenwicht is daar anders en wellicht kwetsbaarder dan tussen Big Business, Big Labor, Big Government en Big Science onder het Fordisme in de westerse landen. Kunnen landen als China en India hun beleid van geleidelijk groeiende openheid voor kapitaal, arbeid en kennis, en de openheid van hun bedrijfsorganisaties, over de lange termijn in stand houden? Of leidt regressief, introvert beleid, zoals in Argentinië en Japan, op den duur tot stagnatie?

De open samenleving is in onze visie steeds zowel een voorwaarde als een gevolg van open bedrijfsorganisaties. Daarin liggen dan ook de criteria voor de gelukkige onderneming. Als we deze meetlat leggen naast de ontwikkelingen in de Nieuwe Economie is het misschien te vroeg om tot een definitieve evaluatie van dit productiesysteem te komen. Dat zal de taak zijn van toekomstige generaties. Wel is het nu mogelijk vanuit de breedte van eigen studies, ervaringen, en gesprekken met betrokken tijdgenoten tot de formulering van een viertal kritische thema’s te komen. Dit zijn naar ons inzicht de belangrijkste probleemgebieden van bedrijfsorganisaties in de Nieuwe Economie. Achtereen bespreken we (1) de technocratisering van organisaties, (2) de verouderingsfuik (3) het gebrek aan transparantie en vertrouwen en (4) weerstand tegen verandering,

Technocratisering.

Technocratisering is een door schaalvergroting extreem doorontwikkelde vorm van arbeidsdeling, rationalisering en procesbeheersing. In de industrie wordt deze gedreven, vanaf de speldenfabriek van Adam Smith, door de eisen van massafabricage. De machine en mechanistische regels worden baas over de mens. In overheidsdiensten zien we technocratisering als een doorontwikkelde vorm van bureaucratie, naar men zegt een Pruisische vinding, ontstaan als bescherming van de burger tegen ambtelijke willekeur. Technocratisering maakt de uitvoering van individuele taken en de besluitvorming steeds verder ondergeschikt aan regels en voorschriften. Extern sluit dit aan op de toenemende juridisering van de samenleving. Persoonlijke verantwoordelijkheid wordt weggerationaliseerd. De promoties gaan niet naar managers die initiatief tonen of resultaten hebben behaald, maar naar degenen die geen regels hebben overtreden. Voor kritische projecten of besluiten worden gezaghebbende externe adviseurs ingehuurd. De echte verantwoordelijken blijven zo buiten schot. Omdat persoonlijke mislukkingen niet benoemd, laat staan erkend mogen worden, leert de organisatie niet van fouten. Iedere fout leidt slechts tot weer een nieuwe regel. In het top management verzamelen zich tenslotte degenen die nooit fouten hebben gemaakt en dus het minst hebben geleerd.

De kredietcrisis van 2008 kan gezien worden als een gevolg van de technocratisering in de financiële sector. Vroeger werden bij de grote Amerikaanse investeringsbanken zoals JP Morgan en Lehman Brothers de cruciale besluiten over riskante investeringen door de partners genomen. Deze waren persoonlijk, met hun eigen vermogen, verantwoordelijk voor zowel het rendement als het risico. Door de immense schaalvergroting in de jaren tachtig werden dit beursgenoteerde ondernemingen met een éénhoofdig management volgens technocratisch recept. Deze streefde, nu met andermans geld, vooral naar maximale rendementen. En een tijdige exit. (Voorbeeld: in 2006 vertrekt Henry Paulson, Chairman en CEO van Goldman Sachs, met een persoonlijke spaarpot van $ 600 miljoen naar Washington voor de positie van Secretary of the Treasury onder president Bush.) Omdat de risico’s van de banken steeds onoverzichtelijker werden, werd de ondankbare taak van risicomanagement gedelegeerd, eerst aan een enkel lid van de directie, daarna aan een aparte commissie Risk Management. De feitelijke analyse werd gedaan door mathematisch geschoolde adviseurs. Het theoretische concept van ‘ceteris paribus’, de methode van partiele analyse aangeleerd in eerstejaarscolleges Economie, werd op demonische wijze in de praktijk gebracht op de werkvloer van de financiële sector. Een zeer sterke daling van de huizenmarkt werd in de analyse buiten beschouwing gelaten. Econometrische modellen in de handen van specialisten vervingen de besluitvorming door collegiale bankiers van vlees en bloed die ooit niet partieel, maar integraal verantwoordelijk waren geweest. Evenzo was voor het voldoen aan de wet niet de CEO verantwoordelijk maar een apart aangestelde Compliance Officer. Toen de zaak klapte in de kredietcrisis van 2008 was in de beste technocratische traditie door deze arbeidsdeling niemand in de top van het bedrijf persoonlijk verantwoordelijk. Het falen van Nederlandse banken na 2008 valt grotendeels terug te voeren op vergelijkbare processen van technocratisering. De crisis wordt nu bestreden met nieuwe specifieke regels, maar naar manieren om het machtsmisbruik van de banken met tegenmacht, werkelijke countervailing power, in te perken wordt nog gezocht. Daar is meer (Europese) politieke wil voor nodig.

Technocratisering betekent ook dat management meer gericht is op input dan op output. Bij grote, complexe projecten zoals de Amsterdamse metro, IT projecten als C2000, of de Fyra, zien we in het ontwerp een teveel aan technische (input-)specificaties. De leidinggevende ingenieurs zijn uitvoerder van steeds kleinere deelprojecten en steeds minder de verantwoordelijke ontwerper van het geheel. De kosten van coördinatie bij grootschalige, complexe projecten groeien door de technocratisering exponentieel. Als antwoord op het keurslijf van technische specificaties wordt bij complexe IT-projecten door ontwerpers nu gestreden voor ‘agile’ specificaties. Dat betekent ruimte in het ontwerp om tijdens het realisatietraject, afhankelijke van interactie met gebruikers, belangrijke aanpassingen aan te brengen. Henry Ford, met zijn vrije keuze uit alle kleuren zwart, zou zich in zijn graf omdraaien .

Sommige ontwerpproblemen kunnen alleen worden opgelost door terug te keren naar kleinschaligheid. Een goed voorbeeld is de navigatieapparatuur in auto’s. Reeds midden jaren negentig beschikte Philips met het project Carin over de technologie voor mobiele navigatie. De grote Duitse automobiel­fabrikanten waren gretige klanten. Maar door de complexe regelgeving voor aansprakelijkheid, door verschillen in marketingbeleid en door de eis van compatibiliteit met de autotechniek resulterend in eindeloze technische specificaties, lukte het niet een apparaat te ontwikkelen voor onder de vierduizend euro bij de klant. Het afblazen van Carin werd een dure les in de kosten van technocratisering. Slechts enkele jaren later kwam de startup Tomtom op de markt met navigatieapparatuur met marginaal betere functionaliteit dan Carin, maar nu als losstaand consumenten­product dat voor een paar honderd euro per stuk in de winkel de wereldmarkt veroverde.

Technocratisering is een belangrijke kostprijsverhogende factor en vaak een obstakel voor de groei van arbeidsproductiviteit in de dienstensector. Naast de steeds hogere kosten voor diverse soorten van aansprakelijkheid zijn er de kosten voor het voldoen aan de regelgeving van lokale, sectorale, nationale en internationale overheden. Dramatisch zijn de voorbeelden van GGZ-artsen en jeugdzorgers die meer tijd besteden aan hun formulieren dan aan hun patiënten. Kan een technocratische bedrijfsorganisatie een gelukkige onderneming zijn? Volgens het tijdschrift Fortune behoort hamburgerbedrijf Macdonald tot de twintig beste werkgevers in Amerika. Dus laten we niet te snel oordelen. Maar de motivatie voor productief werk ligt niet alleen in de zekerheid van een inkomen en sociaal contact. Belangrijk zijn ook zelfontplooiing en de behoefte waardering te krijgen voor eigen initiatief en ondernemerschap. De technocratie biedt zekerheid en een tehuis aan werknemers in vaste dienst, maar dit gaat in bijvoorbeeld het hoger onderwijs, in de media en in ziekenhuizen ten koste van grote percentages flexwerkers in een duiventil, nagenoeg zonder rechten en zonder zekerheden.

Welke tegenmacht, welke actie is mogelijk? Hoe meer overheid, hoe meer dwarsliggende regels. Dus daar valt weinig van te verwachten. De actiebereidheid van professionals is vaak omgekeerd evenredig met de hevigheid van de frustraties. Werknemers in deze sectoren zouden zich moeten verenigen in acties tegenover hun werkgevers en de diverse inspecties om hun eigen professionele verantwoordelijkheid terug te veroveren op het systeem van inputspecificaties, targets en protocollen.

De verouderingsfuik.

In vele organisaties vermindert de productiviteit van werknemers voorbij de leeftijd van ongeveer 55 jaar. Dit lijkt grotendeels het resultaat van verwaarlozing of zelfs van bewust beleid. De afname van prestaties met de tijd is slechts voor een klein deel toe te schrijven aan fysieke of mentale veroudering. Uit onderzoek naar de prestaties over de levenscyclus van teams in de industrie volgt dat deze na ongeveer zes jaar een piek bereiken. Daarna nemen de prestaties af, ongeacht de leeftijd van teamleden. Kennisintensieve bedrijven in de industrie hebben succes gehad met de regel dat alle medewerkers, ook de onmisbare specialisten, uiterlijk na zes jaar van functie moeten wisselen. Deze regel lijkt ook toepasbaar in dienstensectoren zoals het onderwijs en de gezondheidszorg. Bij de Nederlandse Bank geldt de 3-5-7 regel. Medewerkers krijgen minimaal drie jaar om zich te bewijzen in een functie. Na vijf of hoogstens zeven jaar volgt altijd een nieuwe functie.

In verouderde, Fordistische organisaties geldt vaak het beleid dat medewerkers vanaf 55 jaar worden uitgesloten van nieuwe leertrajecten en uitdagende projecten. Ze worden in de wachtstand geplaatst en kunnen slechts hoop hebben op een gunstige exit bij de eerstvolgende reorganisatie of VUT-regeling. Een zeer grote groep wordt hiermee toegang tot productieve arbeid ontzegd. Dit is het laatste taboe in Nederlandse bedrijfsorganisaties. De economische en sociaalpsychologische schade is niet te overschatten. Het gaat om hele en halve jaargangen van depressief gemaakte underachievers. Nederlandse ambtenaren krijgen in deze fase het aanbod van een luxe pensioneringscursus met partner. Maar een nieuwe functie, zelfs bij acceptatie van een lager salaris, is onbespreekbaar. De verouderingsfuik is onverbiddelijk. Alles is gericht op afscheid en dat werkt door in de motivatie. Maar deze groep oudere werknemers heeft, in de woorden van de arbeidssocioloog Bert Breij, juist behoefte aan “er toe doen”. Nu zijn zij de zwijgende gijzelaars van het Fordisme. Arbeidsrechtelijke en fiscale regels, die stammen uit oude overeenkomsten tussen Big Labor en Big Government, zijn een belangrijke barrière voor enige verbeteringen, en een absolute barrière voor de kans op een nieuwe baan. Nu de pensioenhorizon naar 67 jaar of hoger gaat is het de hoogste tijd voor radicale wijzigingen in het human resource beleid van bedrijven. Gedacht kan worden aan meer functiewisselingen en uitdagingen voor ouderen, al voordat ze als zodanig weggezet worden. In verband met meerdere baanwisselingen tijdens een carrière onder de Nieuwe Economie kan dit beleid niet te vroeg beginnen.

Wie vertegenwoordigt de getroffen werknemers in de aanpak van de verouderingsfuik? Hier is sprake van een opvallend gebrek aan tegenmacht om dit maatschappelijke taboe op de agenda te krijgen van managers, bedrijfsadviseurs, vakbonden en pensioenfondsen. Is het al te modieus om in ieder bedrijf een ombudsman voor ouderen te eisen? De sociale hervormers die ooit ten tonele verschenen met het kinderwetje van Van Houten zouden er nu goed aan doen te komen met een ouderenwet. Met éducation permanente in plaats van de leerplicht.

Transparantie en vertrouwen

Temidden van een overvloed aan informatie bestaat er een groot gebrek aan transparantie. Het grootste maatschappelijke probleem is misschien wel het onderlinge vertrouwen. Hoe is dat zo gekomen? We voelen ons belazerd. CEO’s van enkele zeer grote ondernemingen zijn de afgelopen jaren voor zelfverrijking en fraude achter tralies gezet. Grote accountants zijn veroordeeld en beboet wegens schade aan de professie en grove nalatigheid ten koste van het publiek. Deze zelfde accountants gaan vervolgens verder onder een nieuwe bedrijfsnaam. Medische specialisten en advocaten komen voor het gerecht voor kwade praktijken. Banken benadelen doelbewust hun beste klanten en worden veroordeeld tot miljarden euro’s in boetes. Directeuren van publieke instellingen omzeilen de controles die vroeger gebruikelijk waren en verdubbelen ongestraft hun eigen salaris. Overheden verspillen voor honderden miljoenen aan subsidies. Professoren frauderen met hun data en sjoemelen met examens. Funest voor het vertrouwen van de burger is dat de schuld steeds bij anderen wordt gelegd. Voor de collega’s van de fraudeurs is hun bedrijfsorganisatie even minder een warm en veilig tehuis geworden. Niemand neemt verantwoordelijkheid. Het kan dus zo weer gebeuren, denk je dan.

Open, transparante organisaties zijn de bouwstenen van de open samenleving. Maar er is veel veranderd in bedrijfsorganisaties sinds de colleges van Professor Verburg in 1969 over human factors. Individualisering heeft het gewonnen van samenwerken. De grenzen van de groep worden minder bepaald door de fysieke locatie (bijvoorbeeld: ‘de expeditie’ of ‘de derde verdieping’) en meer door het gedeelde IT netwerk en de wekelijkse e-mail van de communicatiemedewerker van de afdeling. De werknemer in de Nieuwe Economie is van aanvang af solist: niet meer opgegroeid in een gezin met vijf of zeven kinderen, op straat geen buurtkinderen maar auto’s, op school veel minder in vaste klassen maar anoniem cafetaria onderwijs, minder ervaring met teamsporten, geen militaire dienst en thuis pas op latere leeftijd een partner en kinderen. Dat vertaalt zich in een gebrek aan vaardigheden om samen te werken in groepen, constructief kritiek te geven en te ontvangen, en om sportief om te gaan met winnen en verliezen. Een HR specialist wordt ingehuurd voor oefeningen in team building (de groepsknuffel of paintball). Maar steeds minder medewerkers voelen zich verantwoordelijk voor de eigen groep. Intensief gebruik van sociale media verbloemt de verminderde interne communicatie in bedrijven. Medewerkers volgen meer de regels en minder de aanwijzingen van collega’s of van een chef. Vermindering treedt op van onmisbare informele groepsprocessen zoals roddelen, hechten, apenrotsen, evalueren, en normeren. Samen koffiedrinken exit, onderlinge kritiek exit. Je vraagt je af, wat deden toch al die collega’s van de frauderende accountants, medici, bankiers en professoren? De noodzaak van integriteitcursussen of de invoering van een professionele eed betekent dat het failliet van de collegiale organisatie al is gepasseerd.

Hoe kunnen we de groep en de onderlinge vertrouwensrelaties als bouwstenen van de open samenleving versterken? Steeds doen zich keuzemomenten voor. Een les uit de kredietcrisis zou kunnen zijn dat éénhoofdig leiderschap riskant is en dat tijden van lage groei beter gediend zijn met collegiale directies. Dat geldt zowel voor de kwaliteit van de besluitvorming als de kwaliteit van de organisatiecultuur. De leiderschapscultus vanaf de jaren negentig heeft meer nadelen dan voordelen gebracht. Tijden veranderen. Zo gaat Microsoft na tien jaar droefenis onder druk van een interne opstand in februari 2014 het systeem van ‘stack ranking’ afschaffen. Niet langer is iedere Microsoft manager verplicht ieder jaar na een review tien procent van zijn medewerkers als ongeschikt te bestempelen en twintig procent als kandidaat voor een individuele bonus. Na tien jaar kwam het inzicht dat ‘stack ranking’, oftewel ‘rank and yank’, desastreus was geweest voor groepsprestaties en voor onderling vertrouwen. In veel Nederlandse bedrijven doet zich nu het keuzemoment voor van de invoering van het Nieuwe Werken. Afhankelijk van het gekozen ontwerp zal dit de groepsprocessen zowel kunnen verzwakken als versterken.

Weerstand tegen verandering

De weerstand tegen aanpassing van bedrijfsorganisaties en daaraan gerelateerde instituties, veelal stammend uit het Fordisme, aan de verhoudingen in de Nieuwe Economie overheerst in vele sectoren. Noodzakelijk is een fundamentele overschakeling naar een nieuwe cultuur. Innovatie wordt zowel in de private als in de publieke sector vaak slechts met de mond beleden. De inspanning gaat niet verder dan de nieuwjaarstoespraak van de directeur. Teveel bestaat de strategie uit het een overdreven optimistische ‘technology fix’ die tot hoge kosten leidt, maar niet tot economische en sociale versterking van de organisatie. Technische innovatie staat vaak gelijk aan het verwaarlozen van de factor mens. Externe organisatieadviseurs, die beter zouden moeten weten, beperken zich steeds vaker tot het aandragen van de nieuwste, en kostbaarste IT oplossingen.

Tussen de verschillende sectoren bestaan faseverschillen, maar in grote lijnen is er sprake van een overschakeling van Fordistische procesinnovatie (kostprijsgedreven schaalvergroting, rationalisering, marketing, orientatie op input) naar productinnovatie. De Nieuwe Economie vraagt kwaliteiten zoals ondernemerschap, leervermogen, klantgerichtheid, gastvrijheid, oriëntatie op user experience, flexibiliteit, transparantie en oriëntatie op output. In verouderde organisaties stuit dit bijna altijd op grote weerstand. Countervailing power bestaat dan uit concurrentie. Dit leidt tot een volledige economische shake out, vooral maar niet alleen in door informatietechnologie gedreven sectoren. Dat geldt voor ziekenhuizen tegenover gezondheidcentra dicht bij de patiënt. Dat geldt voor de traditionele media tegenover de internetmedia. Supermarkets zullen omzet verliezen aan lokale voedselcoöperaties. Systeembanken onder een regime van publieke verantwoordelijk­heid (Kalff 2009) zullen op de lange termijn de plaats innemen van banken onder een regime van maximale aandeelhouderswaarde. Universiteiten moeten leren te concurreren tegen private instellingen op kwaliteit en transparantie. De nieuwe nationale politie moet niet alleen criminelen de baas zijn, maar ook het steeds groeiende aanbod van beveiligingdiensten. Alle ineffectieve instellingen waarvan het verdienmodel nu nog berust op een monopoliepositie daterend uit het Fordisme, zullen de weg gaan van indertijd de Twentse textielindustrie bij het wegvallen van de koloniale afzetmarkt in Nederlands Indië.

Countervailing power komt hier in de vorm van innovatieve nieuwe bedrijven, ondernemerschap en programma’s van verandermanagement in bestaande bedrijfsorganisaties. Aandacht voor de factor mens daarbij is niet alleen van groot belang voor het succes van het veranderingsproces, maar ook in de Nieuwe Economie een voorwaarde voor de aantrekkelijkheid van de gelukkige onderneming op de arbeidsmarkt.

Tot slot

Het is niet voldoende om technocratisering, de verouderingsfuik, het gebrek aan vertrouwen en transparantie, en de weerstand tegen verandering te signaleren als gebreken van bedrijfsorganisaties in de Nieuwe Economie. Het zijn gebreken in de openheid van onze samenleving die indringend vragen om actie in de vorm van een weerwoord, een tegenmacht, de organisatie van countervailing power. De politieke momenten op de weg naar de gelukkige onderneming liggen vooral op de werkvloer en niet bij nieuwe wetten en regels. Effectieve tegenmacht tegen de technocratisering zal eerder de afschaffing dan de aanmaak van regels vereisen. Hierboven hebben we geprobeerd vanuit de algemene analyse een aantal specifieke voorbeelden van acties, van het organiseren van tegenmacht, te geven. De gelukkige onderneming moet te alle tijden bevochten worden door van onderop te organiseren, ‘….. organize!’

Tot slot enkele regels uit ‘Joe Hill’ een oud strijdlied van mijnwerkers uit het begin van de industrialisatie. In 1969, het beginjaar van mijn verhaal, zong Joan Baez op Woodstock:

I dreamed I saw Joe Hill last night, alive as you or I.

Said I, but Joe, you’re 10 years dead.

I never died said he.

The copper bosses killed you, Joe.

I didn’t die, I didn’t die,

Joe they can never kill, I went on to organize.

Joan Baez Live@Woodstock 1969 – Joe Hill