Het populaire beeld van de eenzame uitvinder is misleidend. De meest succesvolle uitvindingen zijn het resultaat van teamwerk. Hetzelfde geldt voor wetenschappelijke ontdekkingen, grote IT projecten, startende ondernemingen en een breed scala van vernieuwingsprojecten op allerlei gebieden. Nobelprijzen worden nog zelden aan één persoon toegekend. (Terzijde: zelfs vernieuwings¬bewegingen in de politiek, bij uitstek de arena van persoonlijk leiderschap, zijn doorgaans geen lang leven beschoren als deze gedragen worden door slechts een enkel individu.) Onderzoek van sociaalpsychologen bevestigt in brede lijnen de superioriteit van groepen boven individuen op het gebied van creativiteit en innovatie.

Deze constateringen roepen vervolgens wel de vraag op wat de manieren zijn om een innovatieteam beter te laten functioneren. Het is immers evident dat er ook aanzienlijke kosten en risico’s zijn verbonden aan het werken in een groep. En wie met enige ervaring in teams – laat ik voor mezelf spreken – kan zich, naast positieve ervaringen, niet ook teleurstellingen en zelfs rampen herinneren? De maatschappelijke kosten van mislukte innovatieprojecten zijn immens.

Het begint allemaal bij de samenstelling van een team. Paul Maritz, tegenwoordig CEO van software bedrijf VMware en ooit als jonge ingenieur gestart bij Microsoft, heeft daar onlangs in een interview een aantal behartenswaardige opmerkingen over gemaakt. Een succesvol team, zegt hij, heeft tenminste vier verschillende persoonlijkheden nodig die je zelden of nooit in één mens verenigd ziet. Allereerst moet er de Strateeg zijn, een visionair die de lange termijn doelstellingen in het zicht houdt. Vervolgens moet er een Klassieke Manager zijn, die de taken verdeelt en zorgt dat iedereen zijn eigen taak en targets kent. De derde essentiële persoonlijkheid in het team is de Kampioen voor de Klant. Deze bekijkt het eindproduct door de ogen van de gebruiker en voelt met hem mee. De Kampioen voor de Klant voorkomt dat er een ‘disconnect’ optreedt tussen de werkelijke behoeftes van de markt en het nieuwe product. De geschiedenis van technische innovatie kent talloze voorbeelden van technisch hoogstaande ontwerpen die nooit door de markt zijn geaccepteerd.

De vierde essentiële rol volgens Paul Maritz is die van de Enforcer, zeg maar de knopendoorhakker. Als andere teamleden opnieuw extra functionaliteiten willen toevoegen op weg naar het perfecte ontwerp, wijst dit teamlid op de klok en zegt ‘basta’. Gelijk een technologische gatekeeper heeft hij het gezag om te beslissen wanneer het niet of juist wel tijd is om extern advies in te winnen.

De vier persoonlijkheden van Maritz vertegenwoordigen de verschillende cognitieve stijlen die nodig zijn om een innovatie team beter te laten functioneren dan de individuele genie. In sterke teams weten de leden wat hun rol is en, nog belangrijker, wat hun rol niet is. Dat lijken mij wijze lessen voor iedereen wiens werk het is innovatie teams samen te stellen, te beoordelen, of met eigen inspanning daaraan een bijdrage te leveren.