Frits Prakke

Posts Tagged ‘R&D’

Rijk worden van open innovatie

In Technisch Weekblad on woensdag, januari 6, 2010 at 0:02

Een innovatie moet per definitie technisch nieuw en nuttig zijn. Economen vinden dat iets pas echt nuttig is als iemand er rijk van wordt. En dat stemt aardig overeen met de droom van iedere ingenieur die in navolging van Thomas Edison uitvinder wil zijn. De gloeilamp!

Rijk worden betekent dat eigendom verkregen moet worden, in dit geval intellectueel eigendom van de innovatie, oftewel een octrooi. Die beschermt de innovatie wettelijk tegen goedkope namaak. Het gevolg is volstrekte geheimhouding tot het moment waarop het octrooi wordt gepubliceerd. Ondanks de nadelen voor de wetenschappelijke kennisuitwisseling is deze geslotenheid de basis geweest waarop industriële concerns zoals IG Farben, General Electric, Philips en Microsoft, met hun afgegrendelde researchlaboratoria, in de vorige eeuw groot en machtig zijn geworden.

Maar de huidige technologische trend is Open Innovatie. Een voorbeeld is Cisco Systems, producent van telecommunicatieapparatuur. Het bedrijf heeft in twintig jaar technologisch leiderschap in de branche verworven zonder zelf te investeren in research of kostbare ontwikkelingsprogramma’s. In plaats daarvan werd op basis van Open Innovatie steeds samengewerkt met de beste externe partners. Dit jaar is het grote voorbeeld Twitter. De oprichters spreken niet van een innovatie, maar van een platform. In de loop van een jaar zijn daar vele nieuwe en essentiële functies en applicaties aan toegevoegd. Dat is gedaan door de gebruikers, een community van lead users in de termen van MIT’s Eric van Hippel, in ieder geval door mensen die niet op de loonlijst van Twitter staan. In extreme gevallen: crowd sourcing.

De bescherming van eigendom is naar achteren gedrongen door de behoefte aan kennisuitwisseling en openheid. Ook Philips heeft de strategie van Open Innovatie omhelsd. Wie in Eindhoven naar het vroegere NatLab zoekt komt terecht op de open Philips campus, waar tal van zelfstandige kleine bedrijfjes, research instituten en starters gevestigd zijn. Faciliteiten, kennis en inspiratie worden gedeeld. Soms voelen zij zich lammeren die zich neerleggen bij een leeuw.

Is de bescherming van intellectueel eigendom (IE) in strijd met open innovatie (OI)? Sommige bedrijven, zoals Pfizer Inc en 3M Co weigeren met externen te praten zonder eerst een eigen octrooipositie te hebben. Een aantal universiteiten zijn door de bezuinigingen op wetenschappelijk onderzoek zo octrooibelust geworden dat ze door de industrie als wereldvreemde en onmogelijke partners worden gezien. Drie onderzoekers van de Imperial College Business School hebben de R&D strategie van tientallen bedrijven in de VS en Europa op dit punt onderzocht. Het succes van methoden van bescherming van IE blijkt niet afhankelijk van verschillen in grootte of van bedrijfssector. Doorslaggevend zijn de mate waarin de technologische omgeving turbulent is of kalm en de mate waarin de relevante kennis zeer breed, door vele bedrijven wordt gehouden, of juist geclusterd. In het eerste geval kan crowd sourcing een goede strategie zijn; in het tweede wellicht een research consortium. De combinatie van open innovatie en rijk worden van innovatie is maatwerk.

Advertenties

Open innovatie

In Technisch Weekblad on zondag, oktober 12, 2003 at 21:12

De technologie van 2003 heeft een volstrekt ander gezicht dan de technologie van vijftig jaar geleden. MRI-apparatuur werkt volstrekt anders dan de ooit moderne Röntgentoestellen. De nieuwste laag verf op mijn huis is niet te vergelijken met de eerste, van voor de oorlog. Mijn nieuwe digitale camera ………, enfin. Maar nog interessanter is dat ook de manieren van het ontwikkelen van nieuwe technologie, de spelregels van innovatieprocessen, geheel anders zijn dan 50 of zelfs 10 jaar geleden.

Weten de grote, traditionele technologische ondernemingen in Nederland dat? Ik vermoed van wel. Grote reorganisaties van research bij Philips, Shell en AKZO de laatste 15 jaar maken duidelijk dat ze hard bezig zijn zich aan de nieuwe spelregels voor innovatie aan te passen. Vertellen ze dat ook aan het nieuw geïnstalleerde Innovatieplatform van Balkenende? Voorlopig lijkt al het nieuwe geld daarvoor geclaimd te worden door het Ministerie van Onderwijs en Wetenschappen, met bureaucratische schijngevechten tussen de eerste en de tweede geldstroom voor de financiering van fundamenteel onderzoek.

De laatste twintig jaar hebben de opkomst gezien van steeds meer open innovatie in bedrijfstakken, ten koste van gesloten innovatie. Het verschil daartussen wordt door Henry Chesbrough van de Harvard Business School – geheel in lijn met modern innovatieonderzoek – geïllustreerd met het verschil tussen Lucent Technologies, de opvolger van het aloude Bell Laboratories, en Cisco Systems. Beide zijn producenten van telecommunicatieapparatuur. Bell Laboratories ontwikkelt, octrooieert en commercialiseert nieuwe kennis, van fundamenteel onderzoek in nieuwe materialen tot het ontwerp van componenten en de ontwikkeling van software voor specifieke klanten, binnen de eigen onderneming. Dat is geheel volgens de regels van gesloten innovatie. Cisco daarentegen, heeft binnen twintig jaar technologisch leiderschap verworven in de bedrijfstak zonder zelf te investeren in fundamenteel onderzoek en zonder kostbare ontwikkelingsprogramma’s. In plaats daarvan werd op basis van een strategie van open innovatie steeds weer samengewerkt met de beste externe partners. De fout eigen, reeds in eigen huis ontwikkelde, technologie voor te trekken werd daardoor vermeden. Externe partners waren bijvoorbeeld universitaire startups, individuele uitvinders, of teleurgestelde ingenieurs bij concurrerende ondernemingen. Zonodig werden nieuwe veelbelovende bedrijfjes overgenomen, passend als stukken in Cisco’s legpuzzel.

Er zijn nog maar weinig bedrijfstakken waarin succes behaald kan worden volgens het oude recept van gesloten innovatie, bijvoorbeeld kernenergie. Veel bedrijfstakken, zoals computer geheugens, halfgeleiders, telecommunicatieapparatuur, optica, biotechnologie en farmacie, bevinden zich momenteel in een overgangsfase van gesloten naar open innovatie. Het resultaat is dat er een groot scala aan gespecialiseerde, doorgaans commerciële rollen is ontstaan die van cruciaal belang zijn in het innovatieproces. Chesbrough definieert de rollen van innovatie investeerders, weldoeners, verkenners, handelaren, architecten, zendelingen, kooplui en loketten.
Ondernemingen die vasthouden aan het model van gesloten innovatie blijven achter. Als Nederland zijn innovatiebeleid gaat baseren op het onderscheid tussen slechts twee rollen, fundamenteel onderzoek en toegepast onderzoek, zal het zeker achterblijven.

Philips naar Amsterdam

In Technisch Weekblad on dinsdag, november 11, 1997 at 18:35

De kogel is door de kerk. Philips heeft besloten het hoofdkantoor te verhuizen van Eindhoven naar Amsterdam. Vooral de reacties op dit besluit zijn fascinerend. Niet alleen Frits Philips senior en de burgemeester van Eindhoven zijn teleurgesteld. Ook de media overstelpen ons met nostalgische afkeuring. En woordvoerders van progressief Nederland zoals de vakbonden en de fractievoorzitter van de Partij van de Arbeid in de Tweede Kamer Jacques Wallage verklaren zich ronduit tegen. Een diep gewortelde behoudzucht lijkt te wensen dat de gloeilampenfabriek in het Zuiden des lands ter wille van onze jeugdherinneringen niet mag veranderen, desnoods totdat het licht definitief uitgaat. Zelf ben ik geboren in Eindhoven aan de Bosdijk, recht tegenover het huidige hoofdkantoor van Philips, en heb ik wellicht nog enig recht op nostalgische sentimenten. Maar alles wat ik sindsdien heb geleerd over economie en management zegt me dat het vertrek van het top management van Philips uit Eindhoven de enige kans biedt op de verdere ontwikkeling van de onderneming als mededinger op de huidige wereldmarkten, en dus de enige kans op overleven.

Philips is altijd een merkwaardig tweeslachtige onderneming geweest. Dat is al zo sinds aan de wieg van het bedrijf de ingenieur Gerard Philips zijn commerciële broer Anton uitdaagde meer te verkopen dan hij in zijn fabriek kon maken. Anton daagde op zijn beurt Gerard uit om meer te produceren dan hij kon verkopen. Het gevolg was decennia lang een duale managementstructuur waarin de technische directeuren en de verkoopdirecteuren elkaar in evenwicht hielden en allebei de schrik waren voor de concurrenten. Techniek en commercie waren altijd van zeer hoog gehalte. Het evenwicht tussen deze twee is essentieel. Een populaire opvatting, vooral bij techneuten, wil dat de falende marketing van Philips verantwoordelijk was voor het écheque van topproducten uit de eigen research zoals de V2000, computers, en CD-I. Maar de oorzaak lag eerder bij technologische hoogmoed en ‘technology push’ in een mate die broer Gerard nooit zou hebben toegelaten. De laatste jaren is de Research & Development by Philips scherp gereduceerd en sterker geïntegreerd met het commerciële beleid, zodat het evenwicht weer is hersteld.

Tweeslachtig was ook de positie van Philips als gesloten provinciale familiebedrijf dat niettemin eerder en met meer succes dan de concurrenten een internationaliseringstrategie doorvoerde. Begin jaren negentig leverde dit het merkwaardige beeld op van een onderneming met zulke lage winstcijfers en zulke sterke beschermingsconstructies voor het zittend management, dat de beurswaarde lager was dan het bezit aan onroerend goed. (Voor een gemiddelde op de beursgenoteerde onderneming is deze verhouding 4 : 1.) Maar tegelijk was Philips op het gebied van de consumentenelektronica de enige overgebleven belangrijke niet-Aziatische concurrent. Dekker, Timmer en Boonstra zijn al meer dan tien jaar bezig de geslotenheid te bestrijden.

Wat zal het effekt van de verhuizing van het hoofdkantoor uit Eindhoven zijn op de achtergebleven, verweesde fabrieken? Ik herinner mij een Amerikaans bedrijfskundig onderzoek uit de jaren zeventig waarin de correlatie werd berekend tussen de produktiviteit (en andere prestatie-variabelen) van de fabrieken van General Motors en hun afstand tot het hoofdkantoor bij Detroit. Het wonderbaarlijke resultaat was dat de fabrieken beter presteerden naarmate ze verder aflagen van het hoofdkantoor. Nabijheid en de daaruit resulterend veelvuldige inmenging van top management in de dagelijkse gang van zaken werkt dus negatief. Hoe vaak horen we niet ingenieurs klagen dat ze hun werk beter zouden kunnen doen als de mensen van het hoofdkantoor maar uit de weg bleven? Dit wordt door empirisch onderzoek bevestigd! Bedrijven als Asea Brown Boveri en General Electric zijn voorbeelden van succesvol management van industriële conglomeraten door beperking van de operationele inmenging van het hoofdkantoor. Het vertrek van het hoofdkantoor van Philips uit Eindhoven kan dus de redding betekenen voor de fabrieken. De opening van het hoofdkantoor naar de internationale commerciële en financiële netwerken van Amsterdam kunnen de redding betekenen van het concern.